2007年是“挑战”年份。房价下跌，油价上涨，竞争激烈都给创收带来影响。虽然这种论断并不完全准确，但仍值得指出的是，自本刊(《音乐贸易》)1992年进行乐器零售商排名以来，还没有哪个年份零售商评论说是“挑战性”。可能这是因为公众购买行为不确定，利润空间变小，使零售商业务富有“挑战性”，前200家的排名反映了这种情况。从1992年排名至今的16年来，乐器零售行业经历了起起伏伏，曾上过前200名榜单的零售商中有的关张，有的下榜，还有的被对手兼并……象这样的零售商不下77家。
值得指出的是，此次排名的前200家琴行在相对严峻的经济形势下仍取得了积极发展。一般来讲，音乐制品和奢侈品等一起常常被描述为容易受到影响的产品。但从消费者的角度看，他们明显的感觉是，音乐制品更重要，汽车销售下降11%，家用电器销售下降8.9%，啤酒下降1.1%。而2007年全美200家最大的乐器零售商累计销售额却达到创纪录的47亿美元，比2006年的45.8亿美元略增2%，占全美乐器零售市场份额的62.4%。
全国乐器零售商调查显示，70%的零售商认为自身处境“非常满意”，但同时又对未来表示忧虑，前200家琴行对此都抱有同感。尽管多数首席执行官将油价、房屋、就业视为“严重挑战”，但他们表示，对自己的盈利能力充满信心。
前200家榜单还体现了琴行信心指数。45%的零售商认为，房地产形势和高油价对销售没有显著影响;27%的人认为影响不大;还有115家零售商报告2007年销售增长，另有85家报告没有变化或有所下降。这个结果，与本刊2006年所作统计有较大变化。2006年，只有103家零售商报告销售增加。
数据显示，乐器零售越来越有竞争力。全美乐器零售联盟一份报告说，全国乐器零售面积增幅超过乐器零售份额增幅。调查在跟踪公众购买行为的变化时，发现消费者手头比以往更紧。商品介绍、邮件推销、打折促销、信用管理以及大众广告等使个体经销商比以往更难脱颖而出。虽然竞争激烈，前200家零售商报告利润水平没有明显变化。过去10年的每一年里，对利润情况的报告是“三三开”：认为利润的比例有所提升、利润增长稳定、利润下降的人各占三分之一。2007年也不例外，30.7%的零售商认为“利润稳定”，35.5%的零售商认为利润增长，也有33.8%的人报告资产减少。
经济压力降低了琴行销售增长速度(1998年～2007年前200家琴行销售增速)
校园乐器似乎处于教育经费“吃紧”而被包围的境地，各地区琴行可能会面临资金流转压力，但这些都没有对校园乐器琴行产生大的影响。2007年的前200家琴行中，上榜的有相当一部分是“校园乐器”琴行，这类琴行收益平均增长4.8%。在销售技巧等其他外部因素同等条件下，销售增长的主要驱动力是地域因素。美国统计局公布，2007年K-12年级的学生入学率上升3.3%，这为校园乐器商提供了广泛、潜在的客户群。如加利福尼亚州，州政府财政大幅增收大大促进了该州乐器琴行的销售增长。
和房产相关的家居消费品在过去1年里也受到一定冲击。2007年，有14家家具连锁店申请破产。在房产价值缩水的情况下，消费者失去添置家当的热情，包括钢琴。家用键盘类乐器零售商(含声学钢琴、家用和教堂用管风琴)面临的市场形势不容乐观。该类别乐器产品收入平均下降了4.5%。参与采访的零售商将收入下降归结为房价和次贷的综合影响。
从调查情况来看，琴行反馈的信息并没有将其归结为外部经济环境和市场变化，而更多地归结为“内部”因素，如人员素质、库存管理和促销技巧等。因此，上榜的琴行来自全国各地，经营的乐器涵盖各个类别。其他零售商也怀有信心，认为只要营销方法得当并正确执行，还是能够取得成功。
美国联邦统计局对66种不同零售商品分类目录的报告显示，该年度各类商品零售总额增长3.5%。2007年，前200家乐器零售商的财务报表反映出销售额增长2%，这一比例和统计局发布的全美商品零售数据非常接近。报告同时显示，邮购零售和网络零售商增幅最快，2007年销售收入增长10.8%。乐器行业的统计与此结果相似，邮购订单和网络零售在乐器销售增幅中居于前列。
与此同时，传统琴行也注意到网上零售持续扩大，邮购零售竞争日益激烈。在前200大零售商中，有44%的零售商(含部分网络零售商)报告说过去12个月中，网络竞争激烈;38%的人说竞争水平与上年持平。余下的18%则认为网络竞争下降。多数传统乐器琴行享有的减免消费税是争论的热点，50家零售商报告说，客户为避免消费税而通过邮购方式使得销售下降，降幅约为“年收入的10%”。
与其抱怨网络竞争，还不如理性面对，所以采取了“打不过就加入”的策略。目前200家零售商全部都有自己的网站。所有零售商都在利用网络来做广告并吸引客户，也有52%的人报告说直接用网络销售。中西部的一位乐器经销商评论说，“与去年销售相比，网络销售增幅显著。”此外，前200家零售商中66%的零售商运用eBay途径销售，网络在乐器零售中一直具有无可争议的地位，就是这个原因。
网络零售带来的另一个副产品是“黄页广告”下降。过去，一张黄页广告对零售商不可或缺，而今年，有8家零售商报告说他们要缩减黄页广告的开支。
作为规模最大的乐器零售商，吉他中心在整个乐器零售领域里的地位举足轻重。2007年，吉他中心在前200家琴行的销售份额从上年的44.2%上升到45.2%，不过这种增长反映的是吉他中心2006年年末收购破产后的“Woodwind&Brasswind”所带来的效应。2007年底，吉他中心公开宣布将减少新开琴行数量，把力量集中在提高经营效率和产品利润上。个体琴行得到这个消息欢呼雀跃，7%的零售商报告，来自吉他中心的竞争压力“大大缓解”，81%报告说感到压力“减小”，还有12%报告说没有变化。
过去一个世纪以来，音乐制品行业一直处于不断变化演进状态，一个基本概念是不变的：如果琴行想卖乐器，就要教会人们弹奏乐器。前200强零售商似乎在实践着这个理由，提供课程培训的琴行数量在不断增加，比例从上一年的85%升至87%。如果统一计算，前200家零售商的教学活动会成为世界最大的乐器教育教学机构之一，估计这个庞大的乐器零售体一周会为全美提供高达9万节音乐课程。
历史学家着重分析历史，而商家则关注未来。对于2008年及今后，前200家零售商中，有39%预计来年销售收入增长1%-3%;有21.4%预计销售收入在4%--6%;另有24%预计销售收入增长超过7%。而预计销售收入会下降的只是极少数。但在作预测时，商家对来年业务情况的预测都带有含蓄的口吻，一位零售商说，“谁能知道明年还会发生什么事?”
在音乐制品行业内外，零售模式都在不断发展变化。20年前，沃尔马只是一大区域范围的零售店。今天，它已成为世界最大的零售连锁集团(以销售额来衡量)。十几年前，音乐制品行业中只有一半的琴行有网站，而今天，200家琴行中，竟有13家零售琴行所有的业务几乎都在网上完成!这并不是说网上销售会代替其他零售模式，而是说明新技术和客户的消费偏好变化在每一年里都会为零售商带来新的机会。
虽然预测零售商的模式不大可靠，颇有些类似于多天之后的“天气预报”。不过有一点是肯定的：各种不同的乐器品牌、产品不会一下子统一起来，所以前200强是在不断变化的，经营也会保持多样性。
关于200强的数据，销售收入、员工人数和琴行数量来自行业制造商、州政府以及地方政府公开的数据。数据都截至2007年12月31日。
琴行人力资源管理
琴行经营管理一直是乐器零售商热议的话题。乐器零售行业比其他商品零售行业经历了最有效率的改革。合理的商品零售系统、财务管理系统和库存管理系统使各类乐器琴行减少了手工人力，提高了经营效率。这些趋势都在2007年前200家琴行销售中体现出来。员工人均乐器零售额是衡量琴行经营效率的基本方法。2007年，员工年均乐器零售额达241447美元，比上年增加3.4%。特别值得一提的是，这种增长是在美国商品单价逐渐降低的情况下出现的。如果换一种方式衡量，以员工促成的每笔交易来衡量，而不是以美元来衡量，那么这种收益就更大了。
在前200家琴行中，每名员工促成的乐器销售额差异很大。最好的员工能达120万美元，最低的仅为6.6万美元。这种差异反映出所销售的乐器产品和公司结构不同。销售额最高的几乎全是贵重三角钢琴或高档吉他，所以达成一笔业务就能收入10万美元。而较低的乐器销售数字反映出有的零售商只聘用兼职人员、临时做销售的音乐教师，而不是全职销售人员，教师一周仅工作40小时，带来的销售收入只有4.5万美元，低于普通全职销售人员的平均销售水准。
员工在琴行零售中能发挥多重要的作用?多数乐器琴行认为，了解乐器性能、勤于钻研并具备良好的人际沟通技巧的员工是达成一笔成功业务的重要因素。一位琴行经理认为，“一名优秀的销售人员在库存、产品和促销事件相同的情况下，一周内能够将销售额提高50%。”另一位经理补充道，“聘用并留住优秀销售人员才是我要做的最重要工作，就这么简单。反之，员工跳槽可能至少会影响琴行销售10个百分点。”
而另一方面，网络零售商认为销售人员现场推销和服务并不那么重要。大型网络在线综合零售公司Amazon.com最近宣布要进军乐器零售业务，它将“无销售人员”列为主要竞争优势。这家规模庞大的网上零售巨头的综合业务现已高达140亿美元(销售额)，它有这样一种逻辑：消费者更多地会从网上获取乐器详细信息，而不是专门到琴行去找销售人员。
一方面是销售人员水准，另一方面是亚马逊网络公司的销售模式—谁对?答案可能是二者兼有。消费者购买乐器的模式快速增多。客户既可以走进琴行亲自购买，也能通过邮购目录购买，还能在网上通过视频动态了解乐器性能。最后的结果可能是，客户通过3种综合手段做出购买选择。某个经常光顾琴行的客户也许后来会转向网络购买，反之亦然。
从某种程度上讲，网络零售模式降低了销售人员的重要性。大众的购买心理千差万别，成功的乐器零售商是那些能够将这些方式运用到极致的琴行--既能在家门口迎接客户，又能根据库存适时调整乐器产品结构，还能及时寄送乐器邮购订单目录。但归根到底，最终的执行者还要靠富有技巧的、工作积极的销售员工。
网络销售增长抑制普通琴行新开数量
现在有这样一种趋势，乐器零售商并未增开新琴行，而是通过网络零售策略来提高效率和扩大销售，在实际成本和网络成本之间达到“优化平衡”。
一家乐器琴行的业务保证在一定程度上是靠它的连锁店数量。但互联网的出现，使传统琴行的业务在过去几年里稳步下降。消费者只需轻击鼠标，屏幕上的各种报价便一览无余，而无论琴行地理设置多么方便，客户也不愿再多跑路子。因此从一定意义上讲，琴行零售店失去了一定优势。这种趋势在美国前200家琴行数量中有所反映。2000年，传统琴行店面数量达到峰值，为1009家，而到2007年减为952家，减少了57家。减少的57家琴行的平均销售额约为490万美元，总收入为2.8亿美元，这个数字，正好和过去10年中前三大网络零售商的业务增幅相仿。
网络零售增长的同时，直邮商也在不断发展，与普通琴行构成某种形式的竞争。全美前8大直邮商的零售额高达6360万美元，相对而言，前200家乐器零售商的每家琴行平均销售额为440万美元。
直邮商的增长抑制了琴行数量的增长，这在一定程度上重新诠释了“琴行”的概念，10年前，大乐器琴行纷纷“跑马圈地”，竞相以规模制胜，籍此成为争夺顾客的“亮点因素”。MARS Music就是当时跃进式扩张趋势的产物，一度成为占地4.4万平米的大型乐器琴行，现在已经悄无声息。所以现在新开琴行开始从规模原则转向客户便利原则选址。从全国范围来看，Target和Best Buy两家大型综合零售商也开始从“规模制胜”转到新颖别致的客户导向型零售模式，让顾客购物更方便、更快捷。据国际购物中心联合会报告，大型超市的客户停留时间已从1999年的2.05小时稳步降至2006年的1.45小时。
尽管这里并没有前200家零售琴行的营业总面积数据，但经验告诉我们，琴行现在肯定不是处在扩张状态，甚至会调整缩小。以去年为例，吉他中心宣布它将减缓新开零售琴行的数量，朝着提高现有琴行经营效率方面努力。吉他中心一度以发展速度而自豪，现在的这种表态其实承认了某些琴行网点效率不高。
据这次前200家琴行调查报告，琴行规模有所缩小。最明显的就是零售商没有了往日操办新开琴行的热情，这已不是解决问题的答案。琴行数量注定不会在量上继续增加，这种日薄西山的趋势已不可能再维持下去。同样，网络乐器零售也不会扩展到能代替传统琴行所发挥的作用。唯一悬而未决的问题是，如何能在两种商业模式上取得平衡。从现在的趋势看，越来越多的乐器零售商选择同时利用两种营销方式，在巩固原有客户的同时，还在不断探索新方法解决乐器营销中出现的新情况来满足客户对音乐消费的需求。
